Fidelizar al cliente: del enfoque transaccional al relacional

El marketing es la actividad que busca atraer, mantener y desarrollar un lazo con los clientes. A través de los años, se ha convertido en una herramienta indispensable para una correcta gestión de todo tipo de negocios.

En un mundo donde pareciera que todo ya ha sido inventado y donde existen cientos de productos similares, lo relevante no es la esencia del bien en sí, sino las ideas que subyacen en la oferta; elementos como el diseño del servicio o la orientación al mercado, marcan la diferencia en este propósito. Y es justamente en este escenario donde el marketing juega un papel preponderante en el éxito que tiene una empresa para captar clientes. Y si de fidelizarlos se trata, el Enfoque Relacional tiene mucho que decir para lograrlo.

El nuevo consumidor deambula por las calles del mercado. ¿Qué quiere? ¿Qué busca? ¿Qué exige? Estas son las típicas preguntas que requieren de una respuesta novedosa. Conceptos como calidad y valor agregado, serán atributos esenciales a la hora de decidirse por un producto en especial. La oferta es tremenda y brutal, con múltiples posibilidades de elección y para todo estereotipo. ¡Qué tarea más difícil la de seducir al cliente!

Hacia un camino relacional

El marketing, entendido como la actividad que busca atraer, mantener y desarrollar clientes, se ha convertido en una herramienta indispensable para una correcta gestión de negocios. No se trata de una moda pasajera, pues ha estado presente desde Adán y Eva, siendo la manzana el primer producto diseñado para cautivar.

Es la esencia de los negocios y la fuente de generación de riqueza. Y si de negocios se trata, la primera idea que debiera venir a la mente es la del cliente. Fidelizarlos y rentabilizarlos son los desafíos que vendrán tras la difícil tarea de captarlos.

Fidelizar es el arte de construir relaciones rentables con los clientes, incrementando su lealtad hacia la marca, la compañía, los productos y servicios de la misma. Se trata de una estrategia que se utiliza cada vez más en las empresas que requieren generar vínculos y confianza con los consumidores, en un escenario donde el problema de la retención de clientes constituye un aspecto crítico.

Nuestras vidas están organizadas en torno a relaciones de largo plazo: el doctor que atiende a la familia o el ejecutivo bancario, ejemplos en los que se puede apreciar cómo se reitera el consumo a través de un período prolongado.

Marketing Transaccional

Si la gestión comercial de una empresa tiene una mirada de corto plazo y la atención está centrada en la transacción misma, estamos en presencia de un Enfoque Transaccional. En este caso no se potencian las relaciones ni los flujos futuros, sino solamente la venta inmediata.

Los Enfoques Transaccional y Relacional presentan estilos de gestión muy definidos y poseen ventajas y desventajas en su aplicación. Sin embargo, la pregunta que surge es: ¿dónde se deben invertir los esfuerzos de marketing, en atraer clientes consiguiendo transacciones individuales o en conservarlos por un período extenso? El punto de partida será siempre captar a un consumidor, el paso siguiente marcará notorias diferencias.

El Marketing Transaccional tuvo un gran desarrollo, debido a que muchos empresarios pensaban que no importaba perder un cliente, o que no le resultaría difícil a la empresa sustituirlo por dos nuevos. Sin embargo, los tiempos han cambiado y en la actualidad resulta muy costoso conseguir nuevos clientes y, más aún, quitárselos a la competencia. El paradigma y la lógica indican que en la mayor parte de los negocios, la relación es más importante que nunca, y que dicha tendencia está al alza.

Marketing Relacional

El Marketing Relacional, en tanto, supone invertir en forjar confianza con el consumidor, a través de buenas relaciones con clientes, distribuidores, proveedores y con todos los posibles intermediarios; pero esencialmente, por medio de la promesa y el cumplimiento del suministro de valor constante en el tiempo.

El Marketing Relacional promueve relaciones duraderas que permiten conocer a nuestros clientes y ofrecerles productos y servicios, según sus requerimientos. El investigar y descubrir estos requerimientos -incluso más allá de los que los clientes esperan- es la clave para obtener clientes leales, quienes no sólo nos preferirán ante la competencia al momento de comprar, en algunos casos, irán más allá y nos defenderán de quienes tienen una mala opinión sobre nosotros.

¿Cuáles son las ventajas del Marketing Relacional?

Las ventajas de obtener un cliente leal, utilizando el Enfoque Relacional, pueden ser muchas. A continuación detallamos las principales:

"    Un cliente leal tenderá a comprar el producto exclusivamente en la empresa.

"    Un cliente fiel, y por tanto satisfecho, es la mejor fuente de publicidad para la empresa, mucho más creíble y económico que los medios masivos.

"    Un cliente fiel será más accesible a la adquisición de nuevos productos desarrollados por la empresa, con lo que se realiza una venta cruzada de los mismos.

"    Atender a un cliente fiel resulta menos costoso para la compañía, pues en la medida que se le conoce, resulta más fácil darle una buena atención.

"    Los clientes leales son menos sensibles a los precios, asimilan mejor los valores elevados porque también perciben un valor adicional en los servicios o en las personas que los prestan.

"    Los clientes "de toda la vida", son la mejor fuente de ideas para nuevos productos o mejoras en los servicios ofrecidos.

Pese a todas estas ventajas, es necesario aclarar que el Marketing Relacional no es apropiado para todo tipo de clientes. El Marketing Transaccional es más utilizado con aquellos clientes con los que se tiene un corto horizonte temporal y que proporcionan un bajo margen en la operación. Por ejemplo, en una ciudad como Nueva York -donde los taxis tienen una sobre demanda exagerada- no tendría ninguna lógica comercial el establecer relaciones de largo plazo con los pasajeros, pues a ninguna de las partes interesadas (taxista y pasajero) le conviene hacerlo.

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Clase: Fidelizar al cliente: del enfoque transaccional al relacional 

Curso : Fidelización de Clientes

Profesores: Pablo Luis Canepa y Guillermo Beuchat

El modelo de negocios como herramienta de innovación

El uso del Modelo de Negocios como herramienta de innovación, permite discutir sobre los elementos más importantes del emprendimiento, cuestionarlos, revisarlos y modificarlos. El modelo de negocios puede representarse gráficamente a través del Modelo de Osterwalder, esquema que muestra cómo se compone un negocio y facilita la comprensión de su funcionamiento.

Es usual que escuchemos o hablemos del “modelo de negocios” de alguna empresa, pero no siempre sabemos qué significa exactamente. Este término se refiere a la forma en que una empresa genera, entrega y captura valor. En palabras simples, su función es dar a conocer cómo la organización hace las cosas, y nos ayuda a organizar nuestras ideas. Sin embargo, no debemos confundirlo con el plan de negocios, que describe cómo debe ser ejecutado e implementado dicho modelo.

Las aplicaciones del modelo de negocios son diversas, y entre ellas, destaca su uso como herramienta de comunicación corporativa, ya que sirve para poner en sintonía a colaboradores, empleados e inversionistas, logrando un entendimiento común del negocio. También sobresale por ser útil para realizar análisis competitivos; pero sin duda, su aplicación más importante es el uso que tiene como herramienta de innovación. 

Y es que su poder comunicativo ayuda a la co-creación del modelo por parte de personas que conocen los diferentes aspectos de un negocio y su entorno competitivo. 

Para el profesor de Harvard, Clayton M. Christensen, las empresas exitosas operan según un modelo de negocio que puede ser dividido en cuatro elementos: 1) Una propuesta de valor para el cliente que cumpla una tarea importante para él, de mejor manera que la oferta del competidor; 2) una fórmula de utilidades que define cómo la empresa genera dinero; 3) de qué manera entrega la propuesta de valor; y 4) cómo define los recursos y procesos clave que se requieren para entregar esa propuesta.

En tanto, Alex Osterwalder ilustra el modelo de negocios en nueve bloques. Pese a la diferencia en el número, existen coincidencias y complementos entre los autores, ya que un buen modelo de negocio debe responder cuatro preguntas básicas: ¿Qué voy a realizar? ¿Cómo lo voy a realizar? ¿Quién es mi cliente? y ¿Cómo (o cuánto) genero utilidades?

Los nueve bloques de Osterwalder

El modelo de negocios puede representarse gráficamente a través de un esquema o  diagrama, que mostrará cómo funciona un negocio: los flujos entre las diferentes partes de la empresa; cómo se distribuirá el producto a los consumidores y cómo el dinero generará retornos para la empresa. Además, muestra la estructura de costos y cómo la empresa trabajará con otros partners (socios, aliados) en la implementación de su negocio.

Siguiendo la estructura de los nueve bloques, lo recomendable es que en cada punto precise lo más relevante:

1. Propuesta de valor: La oferta es lo que atrae a los clientes, aquello por lo que están dispuestos a pagar. Se presenta como un paquete de productos y servicios, junto a los principales atributos de cado uno. 

2. Segmento de clientes: Se detallan los diferentes tipos de clientes a los que se dirigirá la propuesta de valor. Se clasifican agrupándolos según distintos criterios, como necesidades, tipo de relación que se tiene con ellos o si tienen utilidades distintas. 

3. Relación con clientes: Se refiere al tipo de relación que se mantendrá con el segmento de clientes. Pueden diferenciarse por requerir una asistencia personalizada, pertenecer a un contact center, funcionar como self-service, como servicio automatizado o como co-creación. 

4. Canales de distribución y comunicación: Para cada producto o servicio identificado anteriormente, se debe definir la forma o canal a través del cual se pondrán a disposición para ser adquiridos. 

5. Recursos clave: Después de haber trabajado con los clientes, se debe centrar la atención en la empresa. Para esto, se tiene que utilizar la propuesta de valor; relacionarla con los segmentos de clientes, con las relaciones entre ellos, los canales de distribución, y los flujos de ingreso. 

6. Actividades clave: Descripción de las acciones más importantes que la empresa debe realizar para que el modelo se cumpla. Al igual que con los recursos, se debe utilizar la propuesta de valor, los canales de distribución y las relaciones con los clientes.

7. Alianzas estratégicas: Describe la red de proveedores y alianzas que permiten que el modelo funcione. Se debe incluir a los socios más importantes para que aporten con recursos y que contribuyan en difusión, producción, innovación, entre otras.

8. Flujo de ingresos: Son las fuentes por las cuales se reciben o generan ingresos. Se incluyen ventas de productos, pago por uso, pago por suscripción, arrendamiento, licencia, bróker y publicidad, entre otros. 

9. Estructura de costos: Representa los principales egresos que se generan por el ejercicio de la actividad de la empresa y por la generación de los productos y servicios.

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Título: El modelo de negocios como herramienta de innovación 

Curso : Desarrollo y Evaluación del Plan de Negocios

¿Una relación de por vida con el cliente?

Cautivar y sorprender constantemente al cliente es una tarea fundamental para una empresa. El objetivo es generar una relación en la que se dimensione el valor que puede tener para ambas partes el vínculo en el largo plazo.

Uno de los procesos más importantes para una empresa en marcha es la realización de un programa para fidelizar y retener a sus clientes. Cuando éstos representan valor para la compañía, es necesario buscar relaciones rentables y de largo plazo, las que traerán grandes beneficios.

Haciendo un símil con el amor de pareja, al cliente y a la empresa les conviene establecer un vínculo, donde el mayor problema es lo frágil que puede ser esa relación. Es aquí cuando cobra importancia que las empresas puedan fidelizar a sus clientes. ¿Qué ganan con ello? Todo lo que el consumidor puede aportar a través del tiempo a la compañía.

Una acción tan rutinaria como ir de compras al supermercado, resulta muy gráfica para comprender cómo un consumidor puede transformarse en un cliente muy importante. Ello, si es que se toma una perspectiva de largo alcance para analizarla.

Una persona adquirió un kilo de pan y un litro de aceite. ¿Cuánto vale esa pequeña acción para el supermercado? En principio se puede pensar que vale $ 1.500, equivalente al precio de la compra. Es más, es probable que el cliente sea atendido como si valiera dicha cantidad.

Sin embargo, el análisis más acabado de la situación conducirá a establecer que esa acción en realidad vale mucho más: asumamos que el supermercado logra que el cliente haga todas sus compras del mes ahí, lo que genera un monto bastante mayor que los $ 1.500. Si esa cifra se proyecta por 12 meses, y posteriormente a un horizonte de unos cinco años, el ingreso resultante será sorprendente.

Cómo retener a los clientes actuales

Si se asume que en la empresa existe una predisposición, una actitud y una gestión orientada hacia el consumidor, en el sentido de "acompañarlo en el desarrollo de su ciclo de vida" como cliente, se entenderá que esa persona siempre tendrá la necesidad de comprar pan y aceite, además de otra gran cantidad de productos. En otras palabras, siempre lo acompañará alguna necesidad insatisfecha.

Con la mira en el objetivo de "construir" clientes que duren "para toda la vida", si el supermercado de la compra del mes se transforma en la Mejor Opción de manera sostenida, y logra sorprenderlo y cautivarlo cada vez que éste lo visita, afianzará su fidelidad y logrará además que esa persona concentre sus compras en ese lugar durante años.

Si la empresa logra fascinar y sorprender ("enamorar") de forma permanente (algo que va mucho más allá de una buena atención), se producirá también algo casi mágico: el cliente comenzará a hablar bien de la marca y, seguramente, a enviar referidos de forma espontánea.

El Marketing "uno a uno"

Una de las herramientas más efectivas para la fidelización de clientes es el marketing "uno a uno" (o one-to-one), que se origina y entiende a partir de la relación que establece la empresa con sus clientes, basada en el conocimiento acabado de las necesidades reales del consumidor.

Para tener éxito en esta misión es necesario estar al tanto de los hábitos de consumo, de compra y de comunicación de los clientes o usuarios a los que se pretende fidelizar. Con esta información, se puede conseguir desde que éste vuelva a comprar, hasta la posibilidad de convertir al cliente en fuente de información permanente sobre situaciones que afectan la relación comercial y la gestión misma de la empresa.

El objetivo central de una estrategia de marketing "uno a uno" estará siempre focalizado en el establecimiento de relaciones duraderas rentables y de largo plazo con los clientes. Desde el nacimiento del vínculo se deben generar estímulos cercanos a la órbita personal y familiar de la persona en cuestión.

Esta forma de marketing requiere gestionar un amplio conocimiento de los consumidores, que se sustenta en investigaciones cuantitativas y cualitativas. También exige una clara diferenciación y priorización de los clientes, lo que se alcanza en los procesos de micro segmentación.

En principio, para llegar a la meta será preciso definir programas que reconozcan y bonifiquen a los mejores clientes: aquellos que tienen mayores volúmenes y frecuencia de compra, montos, moralidad comercial y antigüedad en la relación. Estos clientes se tornan más valiosos para la organización y usualmente son quienes generan los mayores ingresos para las empresas.

Sin embargo, priorizar medidas hacia los clientes "vip", no implica excluir a aquellos que por el momento no tienen ese estatus. Por el contrario, se debe buscar un diseño que los estimule para que mejoren sus relaciones y comunicaciones con la empresa. Con esto, se obtendrá a su vez un incremento en la facturación a partir de la creación de una relación de mayor proximidad y la generación de valor agregado para el consumidor.

¿Qué ocurre cuando defraudamos o rompemos ese frágil vínculo con los clientes? ¿Cuál es la consecuencia de tener clientes "terroristas"?

Defraudar a un cliente es no cumplir con la promesa que le hicimos, sea cual sea. Con ello, arriesgamos perder el sutil y tenue lazo afectivo que generamos entre la marca y el cliente, lo que conlleva en la gran mayoría de los casos a la pérdida de éste.

De ocurrir lo anterior, estamos en presencia de un potencial  "ex cliente", dispuesto a desprestigiarnos frente a sus pares. Situación, sin duda, muy peligrosa. Según un estudio de Financial Training services, un 96% de los clientes insatisfechos no se queja, no deja reclamos ni nada similar, sin embargo, el 91% de ellos simplemente decide irse y no volver nunca más. Además, según White House Office of Consumer Affairs, cada uno de ellos le contará sobre su experiencia a entre 9 y 15 personas aproximadamente. Y alrededor del 13% lo comentará a más de 20.

Como si no fuera suficiente, en muchos casos los clientes acuden a las redes sociales para denunciar a una marca, donde el alcance puede llegar a ser incluso mundial.

Las malas prácticas tienen necesariamente un costo y la empresa que las comete debe estar dispuesta a asumirlo. Ahora bien, la mayoría de las veces incurren en ellas desconociendo los verdaderos alcances de esos costos.

Conociendo estos datos, seguramente pensarán dos veces antes de incurrir en actos que arriesguen perder la confianza de los consumidores. Es más, entendiendo esta realidad, debemos comunicarla a la organización completa, para así llegar a una cultura de servicio de excelencia. Según Defaqto Research, el 55% de los clientes están dispuestos a pagar más para garantizar un servicio de calidad.

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Clase: ¿Una relación de por vida con el cliente? 

Curso : Extracto del curso Fidelización de Clientes

Profesores: Pablo Luis Canepa y Guillermo Beuchat

¿Cómo capturar una oportunidad de negocio?

¡Tengo una gran idea de negocio! Esta exclamación suele surgir cuando somos capaces de reconocer una oportunidad. Y es tan seductora que puede transformarse en el punto de partida de un plan de negocios.

Las ideas pueden nacer por múltiples motivos: de la propia creatividad, investigación, nuevas tecnologías, tendencias sociales, servicios mal prestados, conocimientos y experiencia adquirida, observación sistemática; en definitiva, situaciones que se pueden traducir en lo que llamamos quiebres.

Estos quiebres suelen producirse por disrupciones, insatisfacciones, problemáticas o porque las formas existentes de hacer las cosas no son lo suficientemente eficaces o eficientes para obtener los resultados deseados o para satisfacer determinadas necesidades y deseos. Aquellos que los identifican y son capaces de encontrar alguna forma de volver a la "estabilidad" o bien de satisfacer dichas necesidades, encuentran lo que se conoce como "oportunidades".

Ahora bien, todas las ideas son evaluables: ¿es esta realmente una buena idea? ¿Genera los incentivos suficientes para iniciar una implementación? Es decir, ¿la podemos transformar en un negocio?

Evaluación rápida

Una habilidad que tienen los emprendedores y los inversionistas, es la rápida evaluación que realizan de las ideas. Esto es de gran importancia, ya que están continuamente detectando necesidades, y por ende, ven oportunidades en muchas partes, con lo que se hace fundamental discriminar entre las ideas y las buenas ideas de negocio.

Un método muy sencillo es el "lupas way", el cual debe considerar tres interrogantes:

- ¿Es atractivo para alguien? ¿Alguien lo necesita? ¿Alguien lo desea?

- ¿Cuánto pagaría por ello?

- ¿Cuántos potenciales clientes pagarían?

Denominaremos "tamaño de la oportunidad", a la multiplicación de la respuesta dos y tres. Este dato es clave, ya que nos permitirá evaluar sistemáticamente distintas alternativas de oportunidades que puedan convertirse en posibles negocios.

El análisis de este método es simple. Si la primera pregunta es negativa, no hay nada que hacer. Por el contrario, si es positiva y las dos siguientes generan un número atractivo, habrá que ver si es factible de desarrollar. Esto hay que ponerlo en práctica cada vez que se le venga una idea a la cabeza, en forma sistemática y permanente. Si la idea es buena, bien; sino, ponga a prueba otra inmediatamente.

Apuntando a la profundidad

Cuando ya se tiene una aproximación a una idea, las preguntas anteriores se pueden analizar a través de múltiples metodologías. 

Una que resulta bastante eficaz, es llevar las ideas a una fase de "descubrimiento". Esto consiste en definir una serie de hipótesis, tales como: a) los clientes no cuentan con un producto que satisfaga una X necesidad; o b) los clientes estarían dispuestos a pagar más por un producto que sea más efectivo.

Una vez formuladas las hipótesis, se recomienda comenzar con -a lo menos- unas cinco de ellas para experimentar. Aquí, se pasa a la etapa de "quebrar" los prejuicios e hipótesis (la llamada "bajada a tierra"). Para ello, es posible usar técnicas (entrevistas, observaciones, etc.) e instrumentos metodológicos (muestras y pautas) para salir a contrastar las hipótesis.

Si bien las encuestas son una herramienta altamente difundida y validada, hoy se utiliza mucho más el método de la observación, técnica menos invasiva y que evita el sesgo en las respuestas. 

La observación centrada en el comportamiento de los potenciales clientes, consumidores o usuarios, está determinado no por lo que dicen, sino por lo que hacen. Una clave para lo anterior es el trabajo de la etnografía, rama de la antropología que trata de entender cómo las personas viven sus vidas. Los antropólogos visitan a los consumidores en sus hogares u oficinas para observar y escuchar de manera no dirigida.

Mientras lleva a cabo la observación, es recomendable que en todo momento capture evidencia que respalde sus descubrimientos. Hay que considerar cualquier antecedente, por irrelevante que parezca, pues todo puede permitir el despejar "incertidumbres" en torno a la oportunidad. Al tener una buena cuota de información primaria (entrevistas, observación, etc.) y secundaria (libros, revistas, Google, otras fuentes) el estudio de mercado formal no debería entregar más de lo mismo.

Tal como se sugirió, para considerar o descartar rápidamente las ideas, es hora de hacer lo mismo con aquella idea que parezca tener mayor potencial; vale decir, vuelva a dimensionar el tamaño de la oportunidad. En esta ocasión, estime un precio aproximado de su producto/servicio (la variable "P") y estime el tamaño de su mercado objetivo (la variable "Q"). De esta manera, obtendrá la oportunidad del negocio definida como PxQ (multiplique el precio de "p" por el valor de "q"). Este será uno de los primeros parámetros para la formulación del plan de negocios.

Si lo anterior sigue siendo atractivo, entonces es hora de profundizar un poco más en el análisis de su prometedora idea.

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Clase: ¿Cómo capturar una oportunidad de negocio? 

Curso : Desarrollo y Evaluación del Plan de Negocios

Por: Sebastián Uriarte

La hoja de ruta hacia el servicio perfecto

Una vez comprendido qué quieren mis clientes, es tiempo de analizar cómo opera la competencia, explorando y comparando mis fortalezas y debilidades. Con este mapa en mente, puedo identificar mi público objetivo, diferenciarme del resto y desarrollar las habilidades propias.

El sueco Christian Gronroos, quien es conocido como "la leyenda del Marketing" por su gran trayectoria en el área, señala que la definición del concepto de servicio es fundamental para elaborar la ruta de una empresa, y vincula estrechamente este significado con la Oferta de Valor.

Gronroos ha realizado importantes aportes en el área de marketing, y sostiene que cuando se tiene claro el espacio para crear valor a los clientes, se puede elaborar una guía para definir de forma eficaz la oferta de valor integral. A través de ella, se debe decidir qué beneficios o resultados se entregarán, a qué grupo de clientes irán destinados y cuáles serán los sellos distintivos de su experiencia (rapidez, facilidad, modernismo, entre otros).

Contar con una adecuada definición del concepto de servicio u oferta de valor, le da coherencia al diseño y facilita la comprensión y comunicación de qué es lo que tendremos que ser capaces de entregar. Esto permite que los clientes sepan qué es lo que deben esperar de la empresa, y da respuestas a los miembros de la organización a preguntas como: cuál es el negocio; cuáles serán las cosas relevantes y las accesorias para los clientes, y cuál es el sentido final de su esfuerzo cotidiano.

Análisis de la competencia

La orientación al cliente no termina con la respuesta sobre qué resultados o beneficios espera el usuario -primer paso a seguir en el diseño de una ruta de servicio exitosa- sino que también es necesario mirar a los competidores (directos o indirectos), además de analizar nuestras  fortalezas y debilidades.

Para elaborar un mapa de desarrollo adecuado de los competidores, lo primero que se debe tomar en cuenta es la visión que tienen de sus clientes (beneficios/resultados esperados y características de la experiencia); cómo tienen definido su negocio (en función de lo que hacen o de los resultados a entregar); qué beneficios/resultados intentan y cuáles logran efectivamente dar; en qué grupo de clientes concentran sus esfuerzos; qué características tiene la experiencia que entregan a sus clientes; cuáles son sus fortalezas efectivas y las que suponen que tienen; y también hacia dónde creen que evolucionarán los clientes y la industria.

Por otra parte, es esencial analizar nuestras fortalezas y debilidades, lo que permite definir las oportunidades actuales, aquellas por desarrollar y las que están fuera del alcance de la compañía.

Coherencia para cumplir con la promesa

Una vez realizado el análisis y lograda una definición precisa y consensuada del concepto de servicio u oferta de valor de la empresa, es necesario dar coherencia en la entrega de lo que se promete. Para ello, debemos estudiar marca, oferta y cultura de servicio.

1. Marca: El posicionamiento y la comunicación de la oferta normalmente son los elementos más alineados con las definiciones de Oferta de Valor. Por su parte, el significado emocional asociado a la marca es cada vez más determinante en la proyección de la oferta de valor.

2. Oferta de Servicio: Se refiere al mix de servicios y del diseño de la experiencia distintiva que vivirán los clientes. En este punto se aprecian serias flaquezas en diferentes empresas chilenas. Es posible encontrar dos fenómenos interesantes: por un lado, firmas en cuyo mix de servicios sobran o faltan elementos, pues no existe claridad sobre el rol que cumplen en la oferta total. Por ejemplo, hay firmas en las que, por querer atender demasiados segmentos de forma simultánea, suponen que podrán ofrecer excelencia en todos los atributos demandados, lo que puede generar confusión y frustración en sus clientes.

Un segundo aspecto dice relación con la desconexión que suele darse en las grandes empresas entre los responsables de la operación y las definiciones sobre el concepto de la oferta de valor, pues los primeros han definido sus procesos y criterios de calidad de manera independiente.

3. Cultura de Servicio: La cultura de una organización incide en su identidad (valores, visión del negocio, de los clientes, conductas aceptadas); otro de los aspectos débiles en diferentes organizaciones de nuestro país. Toda estrategia proyecta su ejecución en el desempeño de quienes prestan servicio y quienes dan apoyo. Esto exige conectar la propuesta de valor con las creencias, habilidades y conductas de quienes inciden en la experiencia de servicio, la cual indica que dicha conexión tiende a ser frágil e incompleta.

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Curso : Liderar Empresas Orientadas al Cliente

Por: Rodrigo Fuenzalida y Claudio Mundi

Las claves de una empresa orientada al cliente

Las empresas deben comprender que el proceso de mejora en la orientación a sus clientes es más que una campaña de marketing pasajera, pues requiere de alineamiento, coherencia y de la intervención de la organización en su conjunto.

Cuando a mediados de los años 90 el Service Group de la Escuela de Negocios de Harvard estableció con claridad la relación entre la satisfacción del cliente y la lealtad hacia la empresa, quedó en evidencia la importancia de que las compañías se preocupen de buscar los métodos para mejorar su gestión en el área.

La existencia de gerencias de calidad, el desarrollo de estudios periódicos de satisfacción al cliente y la capacitación al personal de atención, ponen de manifiesto la relevancia que tiene para las compañías el manejar adecuadamente y en forma integrada los procesos de la firma, y el servicio o experiencia que entregan a sus usuarios.

Sin embargo, esto no siempre guarda relación con el éxito de los programas de mejora, pues en muchos casos, esas estrategias se transforman en esfuerzos parciales que no logran el enfoque correcto y se centran, básicamente, en cómo atender a los clientes.

El por qué del fracaso

Suelen producirse una serie de errores en los programas diseñados por las empresas que buscan reforzar la orientación al cliente, y uno de ellos es que, usualmente, el concepto se reduce a un problema de atención, sin considerar integralmente la experiencia de servicio, lo cual incluye a los diferentes procesos que impactan al cliente.

Se dice que más del 80% de la percepción del consumidor, depende de lo que haya hecho o dejado de hacer la empresa, incluso mucho antes de que el cliente se enfrente con el personal de atención.

A los ejecutivos de primera línea de las empresas, les resulta más fácil reducir un programa de orientación al cliente para el personal y capacitar únicamente al personal de atención, en lugar de liderar un programa que abarque definiciones más centrales y aborde todas las áreas que integran a la organización.

En este sentido, se debe tener claro que se necesita una visión y un sentido compartido de cuál es el negocio y de cómo los procesos aportan a la satisfacción de los clientes y al cumplimiento de las metas de la empresa. 

El camino a seguir

Si bien es cierto que existen diferentes enfoques para lograr una mejor atención al cliente, existen tres pilares fundamentales para el diseño efectivo de una política orientada a la satisfacción de sus requerimientos.

Lo primero que se debe destacar es la necesidad de revisar la definición del negocio en función del cliente, pensando el por qué se atiende a ese cliente, el beneficio que se le entregará, y los problemas que la empresa se compromete a solucionar.

Asimismo, es clave que la organización comprenda que mejorar la gestión de su orientación al cliente, debe ser coherente y no sólo el eslogan de una campaña de marketing interno, y que probablemente será modificado a corto plazo. 

Es necesario entender la orientación al cliente como un proceso de cambio que requiere de la intervención de la organización en su conjunto. Se necesitan habilidades para poner en marcha, conducir y consolidar los avances logrados.

El éxito en la búsqueda por mejorar la gestión enfocada en los clientes, genera interesantes posibilidades en los propios colaboradores de la firma. Esta perspectiva reconoce el valor intrínseco de dar lo mejor de nosotros a los demás, reconociendo que nuestro esfuerzo por servir, es un aporte a la felicidad de las personas. En este sentido, las empresas exitosas serán aquellas que decidan ir más allá en el proceso de explorar las expectativas de sus clientes.

Sin embargo, cuando una empresa determina orientarse de manera eficiente hacia el cliente, debe preguntarse primero para qué está prestando un servicio. Esta premisa facilitará la toma de decisiones efectivas y coherentes, respecto a la identificación de oportunidades para los clientes y la consiguiente captura de ingresos para la empresa.

Asimismo, hay que tomar en cuenta un adecuado diseño o selección del mix de servicios; la correcta planificación del proceso por el cual se entregarán los resultados o beneficios; entregar a los miembros de la organización un contexto que aporte sentido a su trabajo; y establecer con claridad qué comunicar hacia los clientes, n respecto a lo que pueden y deben esperar de la empresa.

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Curso : Liderar Empresas Orientadas al Cliente

Por: Rodrigo Fuenzalida y Claudio Mundi