Que es un avance en efectivo y cuál es la mejor opción para endeudarsecon este instrumento financiero

Los avances en efectivo están acaparando cada vez más terreno entre los usos de las tarjetas de crédito bancarias. 

Los bancos promocionan este atributo de las tarjetas de crédito por su simplicidad de giro en cualquier cajero automático y este no necesariamente implica que el cliente está asociado a las cuentas corrientes, además, por lo general, este ‘avance’ permite sumar puntos a los programas de fidelización de las tarjetas de crédito, en algunos casos.

El Sernac consultó a 33 entidades financieras, entre bancos, casas comerciales y cooperativas, para elaborar el costo total de un avance en efectivo de 200.000 pesos a 12 cuotas con la tarjeta de crédito de las diferentes empresas.

La opción más barata resultó para los clientes de la tarjeta Visa del Banco Bice, que termina pagando 216.856 pesos al cabo de un año. En el otro extremo, los usuarios de la tarjeta de multitienda Hites cancelan 307.080 pesos. Es decir, una diferencia absoluta de 90.224 pesos entre la más barata y más cara.

En el costo total del crédito, el Sernac desglosa los distintos cargos y notoriamente Hites es el más elevado exclusivamente por la comisión que cobran en la operación, que es de 63.480 pesos, porque en intereses es más barato que otras entidades.

Las comisiones, en general, depende mucho de cada contrato, se cobran en cada operación de avance en efectivo, pero eso no quiere decir que Hites puede resultar siempre el más caro. Esto porque cobra una tasa de interés más barata que otras entidades financieras y a montos más altos podría resultar más conveniente. Por eso, siempre se debe comparar los mismos montos y plazos.

Otra factor a tener en cuenta es evitar los avances en efectivo y se recomienda usar racionalmente la tarjeta de crédito en gastos puntuales, como son los de Fiestas Patrias. Esto quiere decir, comprar en cuotas a precio contado o comprar en una cuota y pagarla al otro mes antes de la fecha de pago, antes que se genere interés. La tasa de interés de los avances en efectivo, más las comisiones, en general es alta, especialmente las del retail.

Tome nota:

• Antes de solicitar un avance en efectivo, pregúntese si lo necesita y analice su capacidad de pagarlo.

• Es muy importante fijarse en el Costo Total del Crédito.

• Al momento de fijar la cantidad de pagos y sus montos, programe sus cuotas responsablemente, de acuerdo a su capacidad de pago mensual resguardando sus compromisos y gastos de primer orden.

• Recuerde, en materia de tarjetas de crédito, los plazos de pago diferido o meses de no pago no son gratis.

• No se lleve sorpresas, infórmese de los cargos asociados a los avances en efectivo y compare, afectan el costo total del crédito.

• Tenga presente al efectuar un avance en efectivo que las empresas pueden cobrar tanto comisiones por avance en efectivo como comisiones por administración y/o mantención.

• Al momento de utilizar su tarjeta de crédito, en general, es mejor concentrar las operaciones en una sola tarjeta. De esta manera, usted ahorra en el pago de comisiones por administración.

• Al momento de endeudarse, la recomendación es hacerlo en el menor plazo posible para disminuir el costo total a pagar, en la medida que su capacidad de pago se lo permita.

• Antes de realizar avances en efectivo o comprar en cuotas, verifique con la 

• Pague su cuenta oportunamente, evite el cobro de intereses moratorios u otros cargos adicionales. Los intereses de este tipo cobrarán por el monto en mora y por los días en que la tarjeta de crédito se encuentre en esta situación.

• Frente a la alternativa de pago mínimo que ofrecen las tarjetas generalmente se estará pagando solamente intereses o abonando un porcentaje menor a la deuda. En consecuencia, se recomienda siempre pagar el total facturado de la tarjeta de crédito o abonar un porcentaje mayor al pago mínimo, con la finalidad de ir reduciendo la deuda y que ésta no se transforme en una deuda eterna para el consumidor.

• Si va a realizar el prepago de su avance en efectivo, recuerde notificar al emisor de esta situación para el procesamiento de esta operación.

Glosario:

Costó Total del Crédito CTC: representa el monto total de dinero que el consumidor devolverá por haber pedido un préstamo e incluye todos los costos asociados al mismo, entre los cuales se encuentran el capital o dinero que le prestaron, los intereses que le cobran por él, los seguros que contrató y gastos asociados.

Carga Anual Equivalente (CAE): Es un indicador que expresa en un porcentaje que revela el costo de un crédito en un período anual, cualquiera sea el plazo pactado para el pago de la obligación. La CAE mete todos los gastos y costos del crédito a la juguera y los expresa en un solo porcentaje que permite compararlo con otras empresas que ofrecen el mismo crédito.

Programas de fortalecimiento a la educación pública son los que menos recursos han gastado

La ejecución presupuestaria del Ministerio de Educación:

A julio se había utilizado el 27% de los montos disponibles, lo que se manifiesta en ítems como mejoras a la infraestructura de liceos tradicionales o apoyo al deporte.

El Gobierno ha enfatizado en la urgente necesidad de fortalecer la educación pública, tanto escolar, cuyos colegios municipales viven su peor crisis de fuga de matrícula, como superior, en la que existe una reforma en curso y la creación de nuevos planteles.

Sin embargo, los programas del Ministerio de Educación relativos al fortalecimiento de la enseñanza pública son los que registran la menor ejecución presupuestaria al interior de la cartera, sin contar la recién creada Subsecretaría de Educación Parvularia-, según la última información disponible en la Dirección de Presupuestos (Dipres), a julio recién pasado.

Los programas de educación pública (escolar y superior) tienen apenas 27% de gasto devengado de sus recursos asignados: $127 mil millones de un total de $449 mil millones disponibles durante este año.

Entre las áreas con menor gasto aparece la de apoyo a la recreación y el deporte: de $2.245 millones de presupuesto, solo se habían usado poco más de $1,8 millones hacia julio, es decir, menos del 1%.

También tienen una baja ejecución la partida de infraestructura para liceos públicos tradicionales (23,4% de su presupuesto gastado), perfeccionamiento para profesionales de la educación (1,5%) y asesoría a la educación escolar (9,9%).

A nivel de enseñanza superior, los fondos para innovación, para la educación regional y el fortalecimiento a las universidades aparecen sin ejecución, mientras que el fondo de infraestructura y el Convenio Marco de Universidades Estatales tienen gastado solo 18% y 33% del dinero disponible para 2016, respectivamente.

En el caso de los recursos para financiar la gratuidad a la misma fecha se había gastado el 43% del presupuesto disponible; en las becas para educación superior, el 38%; y en los programas de alimentación de la Junaeb, más del 42%.

Ante tal panorama, en el Ministerio de Educación afirman que no hay retrasos. Respecto al fondo de apoyo a la educación pública, dicen que el decreto que distribuye los recursos fue aprobado a fines de marzo y que "los primeros convenios se tramitaron en mayo; y recién terminado este proceso es posible realizar la transferencia de la primera cuota", pero aseguran que la mitad del dinero ya fue entregada.

Sobre los liceos tradicionales, las platas para infraestructura se transfieren "de acuerdo al estado de avance de las obras, recursos que están respaldados a través de convenios firmados con los sostenedores municipales", según el Mineduc.

Mientras que en los programas de asesoría escolar y apoyo al deporte, la cartera asegura que el mayor gasto se da a fines de cada año, "debido a todos los temas administrativos involucrados", como la selección de los colegios. Pero advierten que en este momento "se encuentra en proceso la confección de las órdenes de compras".

Lo mismo ocurre -según el Mineduc- en educación superior: el apoyo a innovación, educación regional y fortalecimiento a universidades "está supeditado a la entrega de informes de avance en julio de cada año", para luego emitir el decreto de distribución entre agosto y septiembre. "Por lo anterior, eso no implica un atraso en la ejecución presupuestaria".

El ministerio destaca que, a junio, su ejecución era 1,9% mayor que el año pasado. incluyendo todas sus reparticiones y programas. De ese dinero, a julio se había gastado el 49,8%.

$2.245 millones es el monto asignado al plan de apoyo al deporte y la recreación, del cual se han empleado solo $1,8 millones.

1,5% es el gasto del plan de perfeccionamiento para profesionales de la educación: de sus $2.645 millones, se han usado $39 millones.

Presupuesto de la nación recortes, reasignaciones y mas...

Según cifras de la Dirección de Presupuestos el Ministerio de Salud había gastado el 20,7% de los $496 mil millones que dispone de presupuesto de inversiones: Si se consideran los permanentes cambios de planes de inversiones, que ha implicado bajar la complejidad y tamaño de los hospitales construidos, y los serios problemas de gestión que atraviesa la cartera, esta partida es un firme candidato a una rebaja importante de recursos.

Una situación similar se observa en materia de infraestructura educacional. En julio, el Ministerio de Educación había ejecutado el 39% de los $60 mil millones que dispone para mejorar la infraestructura de los colegios públicos. En el caso de los aportes a liceos emblemáticos, había llegado a un 23% de los recursos.

Finalmente, el Ministerio del Deporte solo había ejecutado el 10% de los $30 mil millones que dispone para infraestructura deportiva.

Entonces ¿donde radica el problema? ¿baja ejecución?, ¿programas mal evaluados?, ¿falta de gestión?, e¿l estado se quedó sin dinero? son bastantes las interrogantes.

En tiempos de vacas flacas, reasignar parece ser la consigna.

Las magras cifras de crecimiento económico 0,5% en julio, el peor desde agosto de 2014-, un precio del cobre persistentemente bajo y avances legislativos en reformas que introducirán mayor presión al gasto fiscal configuran el escenario que el ministro de Hacienda ha planteado.

El jefe de las finanzas públicas planteó la necesidad de realizar reasignaciones y modificar las coberturas de programas en ejecución. ¿Dónde? En los ministerios de Energía, Agricultura, Minería, Economía, Justicia, Mujer, Bienes Nacionales y Educación.

Cuáles son los servicios y programas donde podrían efectuarse recortes o, lisa y llanamente, eliminar ciertos gastos. se elaboró un catastro sobre la base de datos oficiales de la Dirección de Presupuestos (Dipres), un catastro en el que individualiza nueve reparticiones públicas en que existiría un amplio espacio de reasignación de recursos.

De acuerdo a este catastro, la Corporación de Fomento de la Producción, el Comité Innova Chile, la Subsecretaría de Educación Parvularia, el Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (Sence), la Subsecretaría de Redes Asistenciales, la Subsecretaría de Telecomunicaciones, el Consejo Nacional de Televisión, el Servicio Nacional del Adulto Mayor y el Instituto Nacional de Deportes (IND) disponen de un aporte fiscal libre de US$ 1.771 millones. De ese total, habían ejecutado a julio de este año US$ 412 millones, equivalentes al 23% del total.

El aporte fiscal libre corresponde a dineros que se dejan en el Tesoro Público para destinarse durante el año a diferentes instituciones del Estado para financiar sus programas.

Según este catastro, entidades como la Subsecretaría de Educación Parvularia y el Comité Innova Chile prácticamente no habían ejecutado nada de esos dineros a julio de este año.

"Donde no haya ejecución o donde sea muy baja, hay que repensar la destinación de esos recursos y dirigirlos por ejemplo a educación, pago de la deuda hospitalaria o aumentar el per cápita para salud primaria", 

La evaluación que realiza la propia Dipres, identificó ocho programas que han sido evaluados de manera insatisfactoria y que, a su juicio, podrían revisarse ante la evidente escasez de recursos.

Entre otros, se identifica los programas Más Capaz; Escuela de Formación Sindical; Beca de Retención Escolar; Mujer Trabaja Tranquila; Consejo Nacional de la Infancia; Educación Intercultural Bilingüe; Fomento a la Calidad de la Formación Inicial de Docentes, y el Programa Nacional de Alimentación Complementaria. En total, estos ocho programas totalizan un gasto anual de US$ 223 millones.

A pesar de que el próximo es un año electoral, al Gobierno se le acabó la plata para concretar un presupuesto expansivo en 2017, por lo que, según lo que el propio ministro de Hacienda ha señalado, esta discusión presupuestaria debería estar marcada por una reasignación y recorte de aquellas áreas que no han mostrado una buena evaluación.

Una propuesta mas moderada podría ser antes que el Ministerio de Hacienda deba buscar fórmulas para ejecutar todo el presupuesto disponible, lo que no se ha dado en áreas como salud y educación y si finalmente se reasignan recursos, estos deben ir íntegramente a financiar inversiones y no gasto corriente, en vez de recortar recursos.

De la planificación estratégica a la gestión estratégica

Estrategia implica tener el valor de cuestionar los logros, lo que es aún más difícil cuando el historial de éxitos es extenso y los resultados financieros aún son un escudo detrás del cual refugiarse.

Las estrategias predecibles son malas estrategias, y las fácilmente copiables, peores aún. Antes bastaba con mejorar, hoy se necesita inventar nuevos juegos

Por varias décadas se ha venido acuñando el término "estrategia" al lenguaje de las organizaciones, sin olvidar que el término ha tenido un extenso uso por más de dos mil años en otras esferas del quehacer humano. Son varios los elementos contemporáneos que al confluir han ido generando el conjunto de ideas en torno a lo que entendemos hoy por estrategia.

El más importante de estos elementos es la velocidad de los cambios. Durante los años en los cuales estos eran menos frecuentes y bastaba mejorar en forma continua, los modelos mecanicistas resultaban eficaces. La capacidad para dar un pequeño o gran paso marcaban la diferencia en la carrera por incrementar la participación de mercado y las utilidades. Los modelos basados en el cambio gradual eran más que suficientes. 

Sin embargo, desde la primera crisis petrolera hemos sido testigos de una permanente redistribución de las mejores cartas. El trastorno, el aparente caos y las crisis constantes han reemplazado la linealidad, y esta, a su vez, ha sido reemplazada por los cambios rápidos y discontinuos.

El mejor plan estratégico probablemente ya estará obsoleto cuando sea escrito. De lo cual se puede concluir que: "si no se puede predecir el futuro, hay que configurarlo". Hay que impulsar el cambio para evitar el inconveniente de ser impulsados por él. 

creatividad y compromiso

En un mundo donde el cambio constante es lo único predecible, seguir a los líderes solo sirve para aumentar la distancia que hay entre ellos y quienes van más atrás. De lo anterior se desprende que la capacidad de cuestionar constantemente lo que se está haciendo, el poner en duda los éxitos pasados y las ganas de inventar nuevas reglas del juego o definitivamente, nuevos juegos, forman parte esencial de la estrategia.

Lo anterior requiere creatividad. La clave reside en nunca pensar que algo no se puede, nada es inmutable (salvo los valores).

Definir una posición futura deseada e implementar la acción para lograrla y ser capaz de mantenerla en un entorno que cambia constantemente, exige gran cantidad de imaginación y creatividad. 

En los tiempos actuales y como nunca antes, es indispensable hacer lo que nadie más sabe hacer, salir de lo habitual librándose de la mediocridad para convertirse en ganador. Las estrategias predecibles son malas estrategias, y las fácilmente copiables, peores aún.

Otro aspecto básico es observar las tendencias para visualizar lo que viene y estar preparado para ser el primero. Pero, la sola observación y el estar preparado no sirve, necesariamente hay que involucrarse, y no participar equivale a rechazar una oportunidad de ser exitoso.

Ello no implica ser temerario, solo ser valiente. La diferencia entre ambos consiste en que el primero no siente miedo, debido a su incapacidad de obtener, procesar e interpretar información, en otras palabras, a su incapacidad de observar. En cambio, el valiente sí siente miedo, pero lo domina y se atreve.

En la actualidad, la mayoría de los gerentes parecen estar más preocupados de su imagen y de cómo proteger su trabajo, es más seguro seguir con los negocios como siempre, no hacer nada nuevo, no innovar.

Pero la estrategia, precisamente, implica tener el valor de cuestionar lo que se ha logrado, lo que es aún más difícil cuando el historial de éxitos es extenso y los resultados financieros aún son un escudo detrás del cual refugiarse. En ausencia de una dirección estratégica, el éxito llama al fracaso.

Las decisiones entre sí y las acciones derivadas de ellas deben ser coherentes y este es otro de los puntos importantes en la dirección estratégica. Pero es muy importante que los sistemas de control sean coherentes con el verdadero objetivo planteado, en que controlar no significa buscar culpables, sino corregir.

Si se pierde esta coherencia, ningún ser inteligente asumirá los riesgos inherentes a la toma de decisiones, pues no querrá equivocarse, para no ser castigado. En este sentido, la dirección estratégica debe ser entendida como una gestión fuerte en coherencia.

La estrategia es también saber conducir variedad y, por tanto, complejidad, y estar mejor preparados para pensar en términos alternativos y encontrar la respuesta correcta. Afrontar la creciente ambigüedad y complejidad no es una tarea de gestión sencilla.

En temas de gestión, quien populariza el término estrategia competitiva es Michael Porter, aunque no fue el primero en su utilización.

En sus inicios se habló de planificación estratégica que consistía, después de un detallado análisis y diagnóstico, en formular una estrategia competitiva genérica.

El análisis y diagnóstico, hasta el día de hoy, tiene por finalidad la determinación de la(s) ventaja(s) competitiva(s), que en términos simples, es aquello que permite a un negocio obtener rentabilidades superiores (sobre el promedio) en un sector determinado.

Luego de conocida dicha ventaja se está en condiciones de formular una posición futura deseada en la cual se potencie o al menos se sostenga la ventaja previamente detectada.

La primera limitación del concepto es que se refiere solo al sector privado; la segunda, que el único foco era el negocio, y la tercera limitación -no por eso menos importante- que luego de formulada la estrategia, habitualmente no se logra dicha posición futura deseada.

Surgen necesidades

Así, considerando todos estos elementos se empieza a identificar la necesidad de:

* Desarrollar conceptualmente algunos ajustes que permitieran su aplicación a instituciones sin fines de lucro y a organizaciones públicas.

* Lograr los ajustes necesarios en el diseño de sistemas y estructuras, y conducir el proceso de cambio que requiere toda estrategia formulada.

* Establecer mecanismos que permitieran verificar el nivel de avance hacia esa posición futura deseada, (lo que posteriormente se llamó control de gestión).

* Generar coherencia entre las diferentes estrategias competitivas de los distintos negocios de una misma empresa, o de los diferentes ámbitos de actividad dentro de las organizaciones del sector público, de donde surgen las estrategias corporativas.

* Generar soporte en las diferentes áreas funcionales de las organizaciones en el potenciamiento de la ventaja competitiva. De allí surgen las estrategias funcionales (dentro del nivel operativo).

* Lograr la adaptación de la empresa frente a continuos cambios del medio, siendo creativos y, por tanto, innovadores.

* Generar coherencia interna no sancionando los errores decisionales a través de controles inquisidores que buscan culpables

* Potenciar las habilidades organizacionales requeridas para hacer frente a la complejidad. Un conjunto de decisiones coherentes

El aspecto central a nivel corporativo consiste en un conjunto de definiciones del primer nivel decisional de la organización -los propietarios o quienes los representen- que contribuye a fijar los grandes lineamientos que permitan claridad y adhesión de sus ejecutivos y trabajadores, al proporcionar una concepción de organización de largo plazo. Se puede sintetizar la idea diciendo que: el propósito del nivel corporativo es la definición de un norte (hacia donde va la empresa), en qué negocios está y estará la empresa y qué sinergia se debe generar entre dichos negocios. Esto es lo que hoy se denomina estrategia corporativa.

En el nivel de negocio se deben definir las estrategias competitivas. Su decisión le corresponde al gerente, siendo aconsejable la aprobación definitiva por parte de los propietarios o directorio con el fin de asegurar coherencia decisional.

La estrategia competitiva debe ser entendida como un patrón de decisiones coherente, unificador e integrativo al interior de cada negocio. Su finalidad consiste en maximizar rentabilidad. Dicha rentabilidad será privada o social, dependiendo de la definición que previamente haya hecho el nivel corporativo.

Con esta decisión vital, el nivel siguiente dentro de la organización debe mantener lo que se denomina el alineamiento estratégico.

Por último, el nivel funcional, también conocido como operativo, comprende las decisiones dentro de cada una de las áreas funcionales: comercial, producción u operaciones, personal y finanzas.

Estas últimas decisiones deben estar alineadas con la estrategia competitiva, proporcionando soporte que contribuya a mejorar el desempeño de las cuatro variables críticas de las cuales depende la rentabilidad: precio, cantidad, costo e inversión.