Pitch una herramienta al servicio del emprendedor

El Pitch es la herramienta o formato más utilizado en estos días para presentar tu idea o proyecto. Por lo tanto es importante que estés listo sabiendo ¿Qué es y cómo preparar un pitch?

¿Qué es un PITCH?

La traducción literal del inglés sobre la palabra “Pitch” es “lanzamiento”. Como lo que hace un pitcher en el campo de béisbol cuando lanza desde el plato central al bateador. Pero la verdad no es ese su significado para el mundo del emprendimiento. Como cuenta Chris Westfall en su post “Where does the Elevator Pitch come from?” (¿De dónde viene el Elevator Pitch”), lo más probable es que todo partiera en la industria del cine en Hollywood donde a veces los guionistas se encontraban con ejecutivos de la empresa en un ascensor y estos último tenían sólo 30 o 45 segundos, lo que dura la subida en ascensor, para contarle o “lanzarle” su idea al guionista. Si bien esto del “elevator” o ascensor ya no se usa tanto porque para poder contar realmente una idea o proyecto se necesita más tiempo, este es su origen según cuenta Westfall.

Entonces tomando esta historia podemos entender que un pitch viene del concepto de contar tu idea a otro en un tiempo y espacios definidos, que son algunas de las características que actualmente comprenden la presentación. Hoy el pitch es comúnmente usado en el mundo del emprendimiento para exponer tu idea a comités de incubadoras, en eventos de búsqueda de fondos o incluso para buscar socios o colaboradores.

¿Cómo preparar un Pitch?

El pitch se compone de varios puntos, según Héctor Sepúlveda en su libro “Power Pitch Method“. El autor, quién proviene del mundo de la actuación y por lo tanto rescata varias herramientas de ese mundo para crear su método, se enfoca en que toda presentación debe tener un comienzo, un desarrollo y un final. Donde el final debe tener un cierre que enganche, que invite a algo más y que en su todo esta presentación ayude a conectar al oyente con lo que quieres transmitir:

El Dolor: Debes comenzar tu presentación contando cuál es el dolor o problema de mercado que estás atacando. Contar ojalá con métricas y siendo concreto de cuál es el problema, a cuanta gente impacta, cuanto duele(por ejemplo si es una perdida para una empresa poder valorizarla en alguna unidad de métrica) y ojalá caracterizar a quién le duele. Esta introducción es muy importante porque ayudará a conectar al oyente con el resto de la historia, por lo tanto es muy relevante que puedas transmitir también esto como un dolor y hacer al oyente ponerse en los zapatos de quien lo sufre.

Los Analgésico: Primer explicaré porqué analgésico, se usa este termino porque los analgésicos son aquellos medicamentos que sólo ayudan a tratar los síntomas pero no la causante de estos. Por lo tanto aplicado a un proyecto o idea de negocio, los analgésicos son lo que tradicionalmente se conoce como competencia o sustitutos. Aquí entonces deberás explicar cómo es que actualmente se trata este problema tratando de identificar donde es que fallan o porque sólo trata los “síntomas” y no la raíz del problema. Algo que no puede pasar es que digas “NO hay competidores“, eso sólo demuestra que haz hecho mal el trabajo de buscar… Bueno existen excepciones porque sólo en algunos casos se esta hablando de innovación disruptiva y que no tiene comparación, pero siempre tener en consideración que tu producto puede ser innovador, pero debe existir algo que ayuda hasta ahora a los que tienen el dolor.

La Solución: En esta parte debes presentar cual es tú solución, detallando NO técnicamente que hace. Cuando un emprendedor gasta tiempo explicando los tecnicismos de su solución, muchas veces con palabras en ingles o que parecen casi sacadas del klingoniano (lenguaje usado por personajes de la película Star Trek), no se entenderá nada, es más, muchas veces los comités y oyentes de tu presentación no serán expertos técnicos en el tema, si no que más bien esperarán una traducción simple de que hace y como se beneficiael usuario de tu servicio o producto, ojalá entregando cifras que permitan entender la mejora de desempeño que entrega tu producto. Esto te permitirá marcar el claro punto donde tu servicio se diferencia de los analgésicos que antes describiste, esto puede ser fácilmente presentado en una tabla que compare aspectos.

Estado Actual: Aquí debes contar que haz hecho hasta ese momento, lo ideal siempre es tratar de cerrar aquellas hipótesis que dejaste abiertas al plantear tu negocio. Hasta que uno no esta vendiendo el producto, todo es supuesto por lo tanto cualquier cosa concreta que hayas hecho y que te ayude a demostrar que validaste tus creenciasserá un acierto que debes mostrar en la presentación. Presenta aquí entonces los prototipos que hayas hecho, el aprendizaje que hayas logrado, los primeros clientes que ya tienes, las primeras ventas, los pivoteos que ha tenido el modelo, etc.

Equipo de trabajo: Este es el momento de rockear, por qué? porque es aquí donde debes demostrar que tienes las personas necesarias y capaces para lograr todo lo que quieres. Como bien he aprendido en el mundo del emprendimiento, las ideas valen cero (0), por lo tanto aquí lo que más importa es que quien escucha diga “sí, este equipo se la puede“. Todo esto es porque como mencioné en mi post anterior (aquí) el acto de emprender esta lleno de incertidumbres y cambios, por lo tanto sólo el equipo más capaz y preparado podrá sobreponerse a las caídas y cambios que se requieren para llegar al éxito.

Cierre: Punto más flexible de la presentación y dependerá de quien es el oyente del pitch. Básicamente necesitas saber que quieres pedir al oyente y ser muy concreto en tus peticiones, siempre cierra con una invitación concreta, pero dando dos alternativas. Esta es una estrategia de venta que se usa hace mucho tiempo y que aumenta las posibilidades de conseguir algo más concreto luego de la presentación. Si uno cierra con una frase como “espero me puedas dar una reunión” son muchas las justificaciones o razones por la cual te pueden decir que no y además pones al oyente a pensar cuando podría ser, pero si uno da dos opciones “sugiero tengamos una reunión el martes en la mañana o miércoles en la tarde” esta invitando al oyente a tomar una decisión frente a dos opciones, y por lo tanto su predisposición cambia psicológicamente obligando a responder A o B.

Un punto a tener en consideración aquí son las variables que pueden afectar tu desempeño en la presentación y que además definirán que tanto puedes abarcar cada punto:

Tiempo: Importante que siempre preguntes cuanto tiempo tendrás para presentar.

Público: Debes saber quiénes son los que escucharán tu presentación, su background o historia, sus gustos o si tienes preferencias por un tipo de proyecto, etc.

Lugar: Debes saber donde expondrás, teniendo en consideración por ejemplo el tamaño de la pantalla en que presentarás, lo grande del salón, y cosas que puedan afectar como se verá o escuchará tu presentación.

Metas: Siempre prepara tu presentación pensando en lo que quieres lograr de esta. Esto se acomoda fácil sólo cambiando el cierre de tu presentación.

En conclusión tenemos una herramienta muy potente que a la hora de presentar tu proyecto o plan de negocios aumentará la probabilidad de éxito frente a otros competidores, con un discurso claro, sencillo y que engancha al oyente, no sólo con el objetivo de venderles nuestra idea, sino de atraer su interés para que vuelvan a llamarnos en un futuro.

Comportamiento humano finanzas conductuales...

El comportamiento racional de los inversionistas, aquellos que optimizan su función de utilidad, no han explicado satisfactoriamente los fenómenos observados en el mercado de capitales, en las crisis financieras ni en las estafas que durante los últimos años tan frecuentemente hemos vivido. Esto generó la búsqueda de teorías basadas en nuevas metodologías hoy agrupadas en las llamadas finanzas conductuales, neurociencia, teoría del valor compartido y teoría de juegos. 

No somos completamente racionales, somos imperfectos, cometemos errores, somos humanos. Esta visión nace con uno de los referentes más importantes del pensamiento económico, Adam Smith, en su libro del año 1759, "Theory of Moral Sentiments", donde habla de la psicología y la moralidad de las personas. Está claro que este libro ha sido muy poco leído en comparación a su gran obra del año 1776, "Wealth of Nations". Afortunadamente, la dimensión humana del inversionista renace con los trabajos de Daniel Kahneman (premio Nobel de Economía 2002) y Amos Tversky en su libro "Choices, Values, and Frames", de Robert Shiller (premio Nobel de Economía 2013) en su libro "Irrational Exuberance" y de Dan Ariely en su libro "Predictably Irrational". Quien vendrá a Chile en en octubre.

DEBACLES HISTÓRICAS

Revisemos algunas de las principales crisis financieras de nuestra historia para observar desde distintas perspectivas el comportamiento de la gente:

* La burbuja de los tulipanes en Holanda, años 1636-37. Estos bulbos que generan pétalos de intenso color lo hacían un artículo de súper lujo.Los precios de los bulbos de tulipanes subieron y bajaron abruptamente en seis meses, llegando a valer cada bulbo más que una casa. Los prudentes empezaron vender y vino el pánico y la ola vendedora en los restantes inversionistas. Esta crisis con transacciones sobre el valor intrínseco del bien, tuvo un impacto financiero en toda Europa.

* La burbuja de la Compañía de Mares del Sur en 1720 (British South Sea Company Bubble). En época de prosperidad y opulencia del imperio británico, una empresa con oficinas extravagantes en Londres compró los derechos del comercio en los mares del sur para intercambiar lana inglesa por oro mexicano y sudamericano. El apetito voraz de inversionistas especuladores hizo subir el precio de las acciones de 100 libras a 1.000 libras en corto tiempo. La empresa, además de ser ilegal en aquellos tiempos, nunca realizó ningún viaje con su cometido, solo hizo algunos transportes de esclavos. Los dueños de la empresa deciden vender en la cima del valor bursátil y nuevamente el pánico generalizado por vender llevo su valor a cero. La historia cuenta que el gran físico Isaac Newton perdió todos sus ahorros en esta compañía, oportunidad en que dijo "puedo predecir el movimiento de las estrellas pero no la locura de los hombres". 

* La crisis del 29, La Gran Depresión. Se originó en Estados Unidos y tuvo efectos devastadores en casi todos los países. Se perdió prácticamente el 90% de la riqueza de ese entonces.

* La crisis inmobiliaria en Japón en 1991, de la cual aún no se recupera. En ese año, el terreno bajo el Palacio Imperial tenía un valor equivalente a todo Canadá. Hoy día los japoneses son más tímidos y toman menos riesgos.

* La crisis de las punto com de 2000. La alta valorización de empresas punto com vinculadas a internet, hizo subir el índice accionario Nasdaq a 5.000 puntos, para caer en 2002 a 1.300 puntos. Los valores intrínsecos o fundamentales de las empresas no fueron tomados en cuenta por la vorágine compradora de inversionistas especuladores. Luego de esta crisis, los especialistas financieros dijeron nunca más cometemos estos errores y se volcaron a las propiedades, siendo responsables de la próxima crisis.

* La crisis inmobiliaria subprime de 2008. Las propiedades aumentaron a más del doble sus valorizaciones, lo que sumado al efecto de políticas del gobierno y de una serie de comportamientos de otras instituciones como bancos, aseguradoras, clasificadoras de riesgo, además de la desregulación y de innovaciones financieras propias de la época, provocó que se perdieran miles de billones de dólares en todo el mundo. El índice accionario DOW en octubre de 2007 alcanzaba un valor de 14.000 y en marzo de 2009, de 6.600 puntos.

En nuestro medio han aparecido situaciones de inversiones no aclaradas aún, relacionadas con las empresas AC Inversions, Grupo Arcano, IM Forex, Rodríguez y Asociados, Francisco Montaner, Rafael Garay, entre otros. Estos casos muestran el comportamiento humano frente a decisiones de inversión de inversionistas ambiciosos y oferentes manipuladores. En la mayoría de ellos, los oferentes ofrecían rentabilidades del 6 al 10% mensual cuando los grandes bancos solo ofrecían el 0,3%. Es posible, en alguno de estos casos, que el inicio de las operaciones financieras de los oferentes haya sido absolutamente honesto aunque de muy alto riesgo. ¿Cómo se pudo explotar la debilidad humana? Algunas explicaciones dadas por Kahneman y Tversky apuntan a lo siguiente:

* Las personas piensan en probabilidades asignando ponderaciones distintas a los eventos que tienen muy baja probabilidad de ser verdaderos. Algunas personas le asignan el valor cero y otras en cambio, el valor propiamente tal. Un ejemplo son los tótem, que aún existen, dentro de los aeropuertos para vender seguros para un viaje específico. Existen personas que sí sacan dicho seguro, que son las menos, y existe un grupo mayoritario que no lo hace. La compañía de seguros manipula esta característica humana de algunos viajeros. 

* Teoría del Lamento. Cuando un amigo nos habla de una estupenda inversión, sentimos una emoción dolorosa de cometer un error si no la efectuamos.

* Exceso de confianza, somos humanos jugadores y apostadores que pensamos que estamos sobre el promedio de los participantes del mercado.

* Contagio social, somos personas interdependientes que nos gusta movernos con nuestros pares. 

Uno de los grandes resultados empíricos de Kahneman y Tversky es que el valor de la función de utilidad es más agudo en el dominio de las pérdidas que en el de las ganancias, característica que luego llamaron "aversión a las pérdidas". De esta forma explicaron el rechazo a las apuestas que ofrecen con igual probabilidad ganar o perder una misma cantidad.

Otro ejemplo empírico interesante que nos muestra nuestra actitud hacia el riesgo y la incertidumbre es: Una urna A tiene 100 bolitas, 50 rojas y 50 negras. Usted debe escoger un color y luego sacar una bolita. Si la bolita es de su color, usted gana $10.000. ¿Qué color escoge y cuánto estaría dispuesto a pagar por jugar?

Ahora le presentan una urna B también con 100 bolitas pero con proporción desconocida respecto de los colores. Lo enfrentan al mismo juego.

La observación empírica muestra que las personas escogen con mayor frecuencia el color rojo y prefieren jugar la urna A y no la B, o bien, pagarían menos por el juego en la B. Siendo matemáticamente el mismo juego en ambas urnas, a la gente no le gusta la incertidumbre. No somos racionales. 

El profesor de Duke University, Dan Ariely, afirma que no solo somos irracionales, sino también predeciblemente irracionales y que nuestra irracionalidad se repite de la misma manera una y otra vez. En su libro indica muchísimos ejemplos del comportamiento humano frente a alternativas de inversión o compra. 

Un ejemplo de Ariely que encontramos a diario en las tiendas de retail es en la sección de televisores, donde estratégicamente colocan tres televisores, de distintas calidades y tamaños con tres diferentes y bien marcados precios. La elección más común es escoger el del medio, siendo este el que la tienda tiene más interés en vender. Otro ejemplo lo vemos cuando leemos el menú en un restaurant. La estrategia de colocar un plato muy caro es habitual y persigue manipular al comensal a seleccionar el segundo plato más caro, siendo este nuevamente el más beneficioso para el restaurant. 

3 consejos relevantes para realizar una inversión:

* Diversificar. La diversificación es "poner los huevos en distintas canastas"

* Invertir en negocios o proyectos que estén dentro del círculo de competencias de cada uno de ustedes. No invertir en negocios de los cuales se desconoce en su totalidad.

* En este mundo no todas las personas son buenas

Que es un avance en efectivo y cuál es la mejor opción para endeudarsecon este instrumento financiero

Los avances en efectivo están acaparando cada vez más terreno entre los usos de las tarjetas de crédito bancarias. 

Los bancos promocionan este atributo de las tarjetas de crédito por su simplicidad de giro en cualquier cajero automático y este no necesariamente implica que el cliente está asociado a las cuentas corrientes, además, por lo general, este ‘avance’ permite sumar puntos a los programas de fidelización de las tarjetas de crédito, en algunos casos.

El Sernac consultó a 33 entidades financieras, entre bancos, casas comerciales y cooperativas, para elaborar el costo total de un avance en efectivo de 200.000 pesos a 12 cuotas con la tarjeta de crédito de las diferentes empresas.

La opción más barata resultó para los clientes de la tarjeta Visa del Banco Bice, que termina pagando 216.856 pesos al cabo de un año. En el otro extremo, los usuarios de la tarjeta de multitienda Hites cancelan 307.080 pesos. Es decir, una diferencia absoluta de 90.224 pesos entre la más barata y más cara.

En el costo total del crédito, el Sernac desglosa los distintos cargos y notoriamente Hites es el más elevado exclusivamente por la comisión que cobran en la operación, que es de 63.480 pesos, porque en intereses es más barato que otras entidades.

Las comisiones, en general, depende mucho de cada contrato, se cobran en cada operación de avance en efectivo, pero eso no quiere decir que Hites puede resultar siempre el más caro. Esto porque cobra una tasa de interés más barata que otras entidades financieras y a montos más altos podría resultar más conveniente. Por eso, siempre se debe comparar los mismos montos y plazos.

Otra factor a tener en cuenta es evitar los avances en efectivo y se recomienda usar racionalmente la tarjeta de crédito en gastos puntuales, como son los de Fiestas Patrias. Esto quiere decir, comprar en cuotas a precio contado o comprar en una cuota y pagarla al otro mes antes de la fecha de pago, antes que se genere interés. La tasa de interés de los avances en efectivo, más las comisiones, en general es alta, especialmente las del retail.

Tome nota:

• Antes de solicitar un avance en efectivo, pregúntese si lo necesita y analice su capacidad de pagarlo.

• Es muy importante fijarse en el Costo Total del Crédito.

• Al momento de fijar la cantidad de pagos y sus montos, programe sus cuotas responsablemente, de acuerdo a su capacidad de pago mensual resguardando sus compromisos y gastos de primer orden.

• Recuerde, en materia de tarjetas de crédito, los plazos de pago diferido o meses de no pago no son gratis.

• No se lleve sorpresas, infórmese de los cargos asociados a los avances en efectivo y compare, afectan el costo total del crédito.

• Tenga presente al efectuar un avance en efectivo que las empresas pueden cobrar tanto comisiones por avance en efectivo como comisiones por administración y/o mantención.

• Al momento de utilizar su tarjeta de crédito, en general, es mejor concentrar las operaciones en una sola tarjeta. De esta manera, usted ahorra en el pago de comisiones por administración.

• Al momento de endeudarse, la recomendación es hacerlo en el menor plazo posible para disminuir el costo total a pagar, en la medida que su capacidad de pago se lo permita.

• Antes de realizar avances en efectivo o comprar en cuotas, verifique con la 

• Pague su cuenta oportunamente, evite el cobro de intereses moratorios u otros cargos adicionales. Los intereses de este tipo cobrarán por el monto en mora y por los días en que la tarjeta de crédito se encuentre en esta situación.

• Frente a la alternativa de pago mínimo que ofrecen las tarjetas generalmente se estará pagando solamente intereses o abonando un porcentaje menor a la deuda. En consecuencia, se recomienda siempre pagar el total facturado de la tarjeta de crédito o abonar un porcentaje mayor al pago mínimo, con la finalidad de ir reduciendo la deuda y que ésta no se transforme en una deuda eterna para el consumidor.

• Si va a realizar el prepago de su avance en efectivo, recuerde notificar al emisor de esta situación para el procesamiento de esta operación.

Glosario:

Costó Total del Crédito CTC: representa el monto total de dinero que el consumidor devolverá por haber pedido un préstamo e incluye todos los costos asociados al mismo, entre los cuales se encuentran el capital o dinero que le prestaron, los intereses que le cobran por él, los seguros que contrató y gastos asociados.

Carga Anual Equivalente (CAE): Es un indicador que expresa en un porcentaje que revela el costo de un crédito en un período anual, cualquiera sea el plazo pactado para el pago de la obligación. La CAE mete todos los gastos y costos del crédito a la juguera y los expresa en un solo porcentaje que permite compararlo con otras empresas que ofrecen el mismo crédito.

Programas de fortalecimiento a la educación pública son los que menos recursos han gastado

La ejecución presupuestaria del Ministerio de Educación:

A julio se había utilizado el 27% de los montos disponibles, lo que se manifiesta en ítems como mejoras a la infraestructura de liceos tradicionales o apoyo al deporte.

El Gobierno ha enfatizado en la urgente necesidad de fortalecer la educación pública, tanto escolar, cuyos colegios municipales viven su peor crisis de fuga de matrícula, como superior, en la que existe una reforma en curso y la creación de nuevos planteles.

Sin embargo, los programas del Ministerio de Educación relativos al fortalecimiento de la enseñanza pública son los que registran la menor ejecución presupuestaria al interior de la cartera, sin contar la recién creada Subsecretaría de Educación Parvularia-, según la última información disponible en la Dirección de Presupuestos (Dipres), a julio recién pasado.

Los programas de educación pública (escolar y superior) tienen apenas 27% de gasto devengado de sus recursos asignados: $127 mil millones de un total de $449 mil millones disponibles durante este año.

Entre las áreas con menor gasto aparece la de apoyo a la recreación y el deporte: de $2.245 millones de presupuesto, solo se habían usado poco más de $1,8 millones hacia julio, es decir, menos del 1%.

También tienen una baja ejecución la partida de infraestructura para liceos públicos tradicionales (23,4% de su presupuesto gastado), perfeccionamiento para profesionales de la educación (1,5%) y asesoría a la educación escolar (9,9%).

A nivel de enseñanza superior, los fondos para innovación, para la educación regional y el fortalecimiento a las universidades aparecen sin ejecución, mientras que el fondo de infraestructura y el Convenio Marco de Universidades Estatales tienen gastado solo 18% y 33% del dinero disponible para 2016, respectivamente.

En el caso de los recursos para financiar la gratuidad a la misma fecha se había gastado el 43% del presupuesto disponible; en las becas para educación superior, el 38%; y en los programas de alimentación de la Junaeb, más del 42%.

Ante tal panorama, en el Ministerio de Educación afirman que no hay retrasos. Respecto al fondo de apoyo a la educación pública, dicen que el decreto que distribuye los recursos fue aprobado a fines de marzo y que "los primeros convenios se tramitaron en mayo; y recién terminado este proceso es posible realizar la transferencia de la primera cuota", pero aseguran que la mitad del dinero ya fue entregada.

Sobre los liceos tradicionales, las platas para infraestructura se transfieren "de acuerdo al estado de avance de las obras, recursos que están respaldados a través de convenios firmados con los sostenedores municipales", según el Mineduc.

Mientras que en los programas de asesoría escolar y apoyo al deporte, la cartera asegura que el mayor gasto se da a fines de cada año, "debido a todos los temas administrativos involucrados", como la selección de los colegios. Pero advierten que en este momento "se encuentra en proceso la confección de las órdenes de compras".

Lo mismo ocurre -según el Mineduc- en educación superior: el apoyo a innovación, educación regional y fortalecimiento a universidades "está supeditado a la entrega de informes de avance en julio de cada año", para luego emitir el decreto de distribución entre agosto y septiembre. "Por lo anterior, eso no implica un atraso en la ejecución presupuestaria".

El ministerio destaca que, a junio, su ejecución era 1,9% mayor que el año pasado. incluyendo todas sus reparticiones y programas. De ese dinero, a julio se había gastado el 49,8%.

$2.245 millones es el monto asignado al plan de apoyo al deporte y la recreación, del cual se han empleado solo $1,8 millones.

1,5% es el gasto del plan de perfeccionamiento para profesionales de la educación: de sus $2.645 millones, se han usado $39 millones.

Presupuesto de la nación recortes, reasignaciones y mas...

Según cifras de la Dirección de Presupuestos el Ministerio de Salud había gastado el 20,7% de los $496 mil millones que dispone de presupuesto de inversiones: Si se consideran los permanentes cambios de planes de inversiones, que ha implicado bajar la complejidad y tamaño de los hospitales construidos, y los serios problemas de gestión que atraviesa la cartera, esta partida es un firme candidato a una rebaja importante de recursos.

Una situación similar se observa en materia de infraestructura educacional. En julio, el Ministerio de Educación había ejecutado el 39% de los $60 mil millones que dispone para mejorar la infraestructura de los colegios públicos. En el caso de los aportes a liceos emblemáticos, había llegado a un 23% de los recursos.

Finalmente, el Ministerio del Deporte solo había ejecutado el 10% de los $30 mil millones que dispone para infraestructura deportiva.

Entonces ¿donde radica el problema? ¿baja ejecución?, ¿programas mal evaluados?, ¿falta de gestión?, e¿l estado se quedó sin dinero? son bastantes las interrogantes.

En tiempos de vacas flacas, reasignar parece ser la consigna.

Las magras cifras de crecimiento económico 0,5% en julio, el peor desde agosto de 2014-, un precio del cobre persistentemente bajo y avances legislativos en reformas que introducirán mayor presión al gasto fiscal configuran el escenario que el ministro de Hacienda ha planteado.

El jefe de las finanzas públicas planteó la necesidad de realizar reasignaciones y modificar las coberturas de programas en ejecución. ¿Dónde? En los ministerios de Energía, Agricultura, Minería, Economía, Justicia, Mujer, Bienes Nacionales y Educación.

Cuáles son los servicios y programas donde podrían efectuarse recortes o, lisa y llanamente, eliminar ciertos gastos. se elaboró un catastro sobre la base de datos oficiales de la Dirección de Presupuestos (Dipres), un catastro en el que individualiza nueve reparticiones públicas en que existiría un amplio espacio de reasignación de recursos.

De acuerdo a este catastro, la Corporación de Fomento de la Producción, el Comité Innova Chile, la Subsecretaría de Educación Parvularia, el Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (Sence), la Subsecretaría de Redes Asistenciales, la Subsecretaría de Telecomunicaciones, el Consejo Nacional de Televisión, el Servicio Nacional del Adulto Mayor y el Instituto Nacional de Deportes (IND) disponen de un aporte fiscal libre de US$ 1.771 millones. De ese total, habían ejecutado a julio de este año US$ 412 millones, equivalentes al 23% del total.

El aporte fiscal libre corresponde a dineros que se dejan en el Tesoro Público para destinarse durante el año a diferentes instituciones del Estado para financiar sus programas.

Según este catastro, entidades como la Subsecretaría de Educación Parvularia y el Comité Innova Chile prácticamente no habían ejecutado nada de esos dineros a julio de este año.

"Donde no haya ejecución o donde sea muy baja, hay que repensar la destinación de esos recursos y dirigirlos por ejemplo a educación, pago de la deuda hospitalaria o aumentar el per cápita para salud primaria", 

La evaluación que realiza la propia Dipres, identificó ocho programas que han sido evaluados de manera insatisfactoria y que, a su juicio, podrían revisarse ante la evidente escasez de recursos.

Entre otros, se identifica los programas Más Capaz; Escuela de Formación Sindical; Beca de Retención Escolar; Mujer Trabaja Tranquila; Consejo Nacional de la Infancia; Educación Intercultural Bilingüe; Fomento a la Calidad de la Formación Inicial de Docentes, y el Programa Nacional de Alimentación Complementaria. En total, estos ocho programas totalizan un gasto anual de US$ 223 millones.

A pesar de que el próximo es un año electoral, al Gobierno se le acabó la plata para concretar un presupuesto expansivo en 2017, por lo que, según lo que el propio ministro de Hacienda ha señalado, esta discusión presupuestaria debería estar marcada por una reasignación y recorte de aquellas áreas que no han mostrado una buena evaluación.

Una propuesta mas moderada podría ser antes que el Ministerio de Hacienda deba buscar fórmulas para ejecutar todo el presupuesto disponible, lo que no se ha dado en áreas como salud y educación y si finalmente se reasignan recursos, estos deben ir íntegramente a financiar inversiones y no gasto corriente, en vez de recortar recursos.

De la planificación estratégica a la gestión estratégica

Estrategia implica tener el valor de cuestionar los logros, lo que es aún más difícil cuando el historial de éxitos es extenso y los resultados financieros aún son un escudo detrás del cual refugiarse.

Las estrategias predecibles son malas estrategias, y las fácilmente copiables, peores aún. Antes bastaba con mejorar, hoy se necesita inventar nuevos juegos

Por varias décadas se ha venido acuñando el término "estrategia" al lenguaje de las organizaciones, sin olvidar que el término ha tenido un extenso uso por más de dos mil años en otras esferas del quehacer humano. Son varios los elementos contemporáneos que al confluir han ido generando el conjunto de ideas en torno a lo que entendemos hoy por estrategia.

El más importante de estos elementos es la velocidad de los cambios. Durante los años en los cuales estos eran menos frecuentes y bastaba mejorar en forma continua, los modelos mecanicistas resultaban eficaces. La capacidad para dar un pequeño o gran paso marcaban la diferencia en la carrera por incrementar la participación de mercado y las utilidades. Los modelos basados en el cambio gradual eran más que suficientes. 

Sin embargo, desde la primera crisis petrolera hemos sido testigos de una permanente redistribución de las mejores cartas. El trastorno, el aparente caos y las crisis constantes han reemplazado la linealidad, y esta, a su vez, ha sido reemplazada por los cambios rápidos y discontinuos.

El mejor plan estratégico probablemente ya estará obsoleto cuando sea escrito. De lo cual se puede concluir que: "si no se puede predecir el futuro, hay que configurarlo". Hay que impulsar el cambio para evitar el inconveniente de ser impulsados por él. 

creatividad y compromiso

En un mundo donde el cambio constante es lo único predecible, seguir a los líderes solo sirve para aumentar la distancia que hay entre ellos y quienes van más atrás. De lo anterior se desprende que la capacidad de cuestionar constantemente lo que se está haciendo, el poner en duda los éxitos pasados y las ganas de inventar nuevas reglas del juego o definitivamente, nuevos juegos, forman parte esencial de la estrategia.

Lo anterior requiere creatividad. La clave reside en nunca pensar que algo no se puede, nada es inmutable (salvo los valores).

Definir una posición futura deseada e implementar la acción para lograrla y ser capaz de mantenerla en un entorno que cambia constantemente, exige gran cantidad de imaginación y creatividad. 

En los tiempos actuales y como nunca antes, es indispensable hacer lo que nadie más sabe hacer, salir de lo habitual librándose de la mediocridad para convertirse en ganador. Las estrategias predecibles son malas estrategias, y las fácilmente copiables, peores aún.

Otro aspecto básico es observar las tendencias para visualizar lo que viene y estar preparado para ser el primero. Pero, la sola observación y el estar preparado no sirve, necesariamente hay que involucrarse, y no participar equivale a rechazar una oportunidad de ser exitoso.

Ello no implica ser temerario, solo ser valiente. La diferencia entre ambos consiste en que el primero no siente miedo, debido a su incapacidad de obtener, procesar e interpretar información, en otras palabras, a su incapacidad de observar. En cambio, el valiente sí siente miedo, pero lo domina y se atreve.

En la actualidad, la mayoría de los gerentes parecen estar más preocupados de su imagen y de cómo proteger su trabajo, es más seguro seguir con los negocios como siempre, no hacer nada nuevo, no innovar.

Pero la estrategia, precisamente, implica tener el valor de cuestionar lo que se ha logrado, lo que es aún más difícil cuando el historial de éxitos es extenso y los resultados financieros aún son un escudo detrás del cual refugiarse. En ausencia de una dirección estratégica, el éxito llama al fracaso.

Las decisiones entre sí y las acciones derivadas de ellas deben ser coherentes y este es otro de los puntos importantes en la dirección estratégica. Pero es muy importante que los sistemas de control sean coherentes con el verdadero objetivo planteado, en que controlar no significa buscar culpables, sino corregir.

Si se pierde esta coherencia, ningún ser inteligente asumirá los riesgos inherentes a la toma de decisiones, pues no querrá equivocarse, para no ser castigado. En este sentido, la dirección estratégica debe ser entendida como una gestión fuerte en coherencia.

La estrategia es también saber conducir variedad y, por tanto, complejidad, y estar mejor preparados para pensar en términos alternativos y encontrar la respuesta correcta. Afrontar la creciente ambigüedad y complejidad no es una tarea de gestión sencilla.

En temas de gestión, quien populariza el término estrategia competitiva es Michael Porter, aunque no fue el primero en su utilización.

En sus inicios se habló de planificación estratégica que consistía, después de un detallado análisis y diagnóstico, en formular una estrategia competitiva genérica.

El análisis y diagnóstico, hasta el día de hoy, tiene por finalidad la determinación de la(s) ventaja(s) competitiva(s), que en términos simples, es aquello que permite a un negocio obtener rentabilidades superiores (sobre el promedio) en un sector determinado.

Luego de conocida dicha ventaja se está en condiciones de formular una posición futura deseada en la cual se potencie o al menos se sostenga la ventaja previamente detectada.

La primera limitación del concepto es que se refiere solo al sector privado; la segunda, que el único foco era el negocio, y la tercera limitación -no por eso menos importante- que luego de formulada la estrategia, habitualmente no se logra dicha posición futura deseada.

Surgen necesidades

Así, considerando todos estos elementos se empieza a identificar la necesidad de:

* Desarrollar conceptualmente algunos ajustes que permitieran su aplicación a instituciones sin fines de lucro y a organizaciones públicas.

* Lograr los ajustes necesarios en el diseño de sistemas y estructuras, y conducir el proceso de cambio que requiere toda estrategia formulada.

* Establecer mecanismos que permitieran verificar el nivel de avance hacia esa posición futura deseada, (lo que posteriormente se llamó control de gestión).

* Generar coherencia entre las diferentes estrategias competitivas de los distintos negocios de una misma empresa, o de los diferentes ámbitos de actividad dentro de las organizaciones del sector público, de donde surgen las estrategias corporativas.

* Generar soporte en las diferentes áreas funcionales de las organizaciones en el potenciamiento de la ventaja competitiva. De allí surgen las estrategias funcionales (dentro del nivel operativo).

* Lograr la adaptación de la empresa frente a continuos cambios del medio, siendo creativos y, por tanto, innovadores.

* Generar coherencia interna no sancionando los errores decisionales a través de controles inquisidores que buscan culpables

* Potenciar las habilidades organizacionales requeridas para hacer frente a la complejidad. Un conjunto de decisiones coherentes

El aspecto central a nivel corporativo consiste en un conjunto de definiciones del primer nivel decisional de la organización -los propietarios o quienes los representen- que contribuye a fijar los grandes lineamientos que permitan claridad y adhesión de sus ejecutivos y trabajadores, al proporcionar una concepción de organización de largo plazo. Se puede sintetizar la idea diciendo que: el propósito del nivel corporativo es la definición de un norte (hacia donde va la empresa), en qué negocios está y estará la empresa y qué sinergia se debe generar entre dichos negocios. Esto es lo que hoy se denomina estrategia corporativa.

En el nivel de negocio se deben definir las estrategias competitivas. Su decisión le corresponde al gerente, siendo aconsejable la aprobación definitiva por parte de los propietarios o directorio con el fin de asegurar coherencia decisional.

La estrategia competitiva debe ser entendida como un patrón de decisiones coherente, unificador e integrativo al interior de cada negocio. Su finalidad consiste en maximizar rentabilidad. Dicha rentabilidad será privada o social, dependiendo de la definición que previamente haya hecho el nivel corporativo.

Con esta decisión vital, el nivel siguiente dentro de la organización debe mantener lo que se denomina el alineamiento estratégico.

Por último, el nivel funcional, también conocido como operativo, comprende las decisiones dentro de cada una de las áreas funcionales: comercial, producción u operaciones, personal y finanzas.

Estas últimas decisiones deben estar alineadas con la estrategia competitiva, proporcionando soporte que contribuya a mejorar el desempeño de las cuatro variables críticas de las cuales depende la rentabilidad: precio, cantidad, costo e inversión.

El rol de las AFP y las bajas pensiones

Las administradoras obtienen un ingreso mensual equivalente a un porcentaje del salario imponible de cada afiliado y cotizante, el que varía por administradora entre 0,47% a 1,54%.

Independiente del ahorro total alcanzado o la magnitud de ganancias o pérdidas del fondo, las AFP obtienen ingresos fijos hasta que las personas quedan sin empleo o ven reducidos sus salarios.

Dada esta presunta estabilidad de los ingresos de las AFPs, surgen las siguientes preguntas:

• ¿Debieran las AFP educar de mejor manera a afiliados, cotizantes y población general?
• ¿Cuántas personas saben en qué consiste el sistema, los 5 tipos de fondos, comisiones y perjuicios por ahorrar durante pocos años?
• ¿Debieran las AFP administrar los ahorros de las personas en el mejor fondo, dadas las condiciones de la economía?
• ¿Por qué las personas deben pagar por servicios alternativosque alertan conveniencias de cambios de fondos?
• ¿Debieran las AFP asumir el rol de cobranza de cotizaciones previsionales, permitiendo así que cada trabajador en Chile ahorre durante toda su vida laboral?

Al respecto no se descarta que mayor competencia en el sistema pueda impulsar mejoras en estos ámbitos. Y es que pareciera ser que, el hecho de que existan sólo 6 administradoras en el mercado, ha incentivado la ausencia de estas acciones que pudieran ser beneficiosas para los resultados generales.

Conclusiones

Desde lo utópico hasta lo más realista. Fue el camino trazado para identificar problemas del sistema de pensiones en Chile. A partir de variadas simulaciones, diferenciadas entre sí por los supuestos establecidos, identificamos los siguientes problemas del sistema:

• Baja tasa de ahorro obligatorio. En ausencia de rentabilidad e inflación, las personas podrían aspirar a 4 años y medio de jubilación a mismo salario de vida laboral.
• Diferencias en rentabilidad por tipo de fondo. La coyuntura económica dinámica a veces favorece estar en un fondo, mientras que en otras oportunidades se recomienda cambiar. AFPs no realizan dicha acción sin la instrucción de cada trabajador.
• Bajos salarios. El 58% de trabajadores ostenta rentas mensuales inferiores a $362 mil pesos, reduciendo así la expectativa de ahorro total.
• Lagunas previsionales. Periodos sin ahorro reducen drásticamente la expectativa de ahorro total y años de jubilación a mismo salario de vida laboral. Esto se debe a periodos de desempleo y el hecho de que sólo el 70% de ocupados cotiza en AFP, presumiblemente por no poseer contrato de trabajo escrito.
• Rol de las AFPs. Actualmente las administradores cobran por administrar los ahorros en uno o más de los 5 tipos de fondos disponibles. Se sugiere que las administradoras debieran educar más y mejor, velar por el pago de cotizaciones de los trabajadores y sugerir cambios de fondos cuando la coyuntura así lo amerite.

Al respecto es posible concluir que la búsqueda de mejores pensiones es una responsabilidad conjunta, que recae en el Estado, administradoras, empleadores y los propios trabajadores. Y es que, a priori, se evidencia que el sistema en teoría no goza de vicios, sino más bien en su práctica.